A China não roubou tecnologia com facilidade, como diz a narrativa preguiçosa.
Há uma narrativa muito difundida no Ocidente sobre a ascensão industrial chinesa: Pequim teria oferecido seu mercado gigante às multinacionais, forçado joint ventures e obrigado a transferência de tecnologia. Empresas ocidentais ingênuas, deslumbradas com lucros de curto prazo, teriam entregado seu know-how de bandeja — e a China, a partir daí, construiu os campeões nacionais que hoje competem com o mundo desenvolvido.
Um artigo recém-traduzido do professor Feng Kaidong, da Universidade Tsinghua, publicado no substack The East is Read, demole essa narrativa com evidências fascinantes. E a história verdadeira é muito mais interessante — e muito mais útil — para quem pensa desenvolvimento produtivo no Brasil.
As multinacionais nunca foram ingênuas
A estratégia chinesa de “mercado por tecnologia” (市场换技术), lançada no fim dos anos 1970, de fato ajudou a China a expandir capacidade produtiva, modernizar a gestão fabril e entrar nas redes globais de manufatura. Mas, caso após caso, os parceiros estrangeiros mantiveram controle férreo sobre o que realmente importa: design de produto, aprovação técnica e mudanças de engenharia.
Os exemplos documentados por Feng são impressionantes. Na parceria FAW–Toyota, engenheiros chineses recebiam desenhos técnicos “cheios de buracos”: os engenheiros japoneses literalmente recortavam com tesoura, antes de entregar os documentos, toda informação desnecessária para a montagem — justamente para impedir engenharia reversa. Numa empresa de instrumentação eletrônica de Xi’an, uma equipe de pesquisa de 300 pessoas foi desmontada após a joint venture com uma firma japonesa: os pesquisadores foram realocados para produção, pós-venda e controle de qualidade, sobrando menos de 20 na equipe técnica.
O caso mais eloquente é o da dobradiça do Santana. Em 1985–1986, na produção inicial do Volkswagen Santana em Xangai, as portas traseiras faziam um ruído anormal. Engenheiros chineses identificaram o problema e propuseram testes para resolvê-lo. A gerência alemã simplesmente não respondeu. O problema só foi resolvido quando o premiê chinês levantou a questão diretamente com o chanceler alemão em reuniões diplomáticas. Como resumiam os engenheiros das joint ventures da época: “não podíamos mudar nem um parafuso”.
Inovação é um processo organizacional
O ponto teórico de Feng é o que mais me interessa. Inovação não é uma coisa que se transfere; é um processo interativo que alguém organiza. Depende da capacidade de definir problemas, mobilizar recursos, coordenar firmas e engenheiros, e acumular capacitações através de interações repetidas. A pergunta decisiva não é “quem tem a tecnologia?”, mas “quem controla a organização da atividade tecnológica?”.
Sob o modelo “mercado por tecnologia”, esse controle estava nas mãos das multinacionais. As firmas chinesas produziam, mas não decidiam o que desenvolver, com quem interagir, que equipamentos usar, que ajustes técnicos fazer. Na visão de Feng, eram paradoxalmente parecidas com as empresas da economia planificada: sem autonomia estratégica. O resultado: depois de 20 anos de joint ventures, a capacidade chinesa de desenvolvimento de produto havia até regredido. Plataformas nacionais foram abandonadas; o Hongqi virou um Audi 100 rebatizado.
A insurgência dos engenheiros
A virada veio por volta de 2005, com o que Feng chama de “empresas lideradas por engenheiros” — Chery, Geely, BYD, Huawei. E aqui está o detalhe que conecta diretamente com a literatura de complexidade econômica: como essas firmas foram marginalizadas pelo sistema de joint ventures, não encontravam fornecedores locais dispostos a apoiá-las. Tiveram então de construir grande parte do ecossistema sozinhas. A BYD verticalizou de metais não-ferrosos a baterias e componentes. A Huawei fez de fontes de energia a cabos ópticos — seu negócio de inversores solares, hoje um dos maiores da China, nasceu da necessidade de aquecer estações de telefonia a 40 graus negativos. A Chery chegou a comprar um estaleiro em Wuhu porque nenhum armador chinês queria construir navios roll-on/roll-off para exportar seus carros.
Ou seja: o adensamento do tecido produtivo chinês — aquele aumento brutal de complexidade que vemos nos dados do Atlas de Harvard — não foi resultado espontâneo de mercado nem de transferência tecnológica passiva. Foi construído deliberadamente por firmas que precisaram internalizar capacitações porque o entorno não as oferecia. É Hirschman puro: encadeamentos criados na marra, sob restrição.
A mão visível volta à cena
O argumento final de Feng ajuda a entender a política industrial chinesa atual. As restrições tecnológicas americanas pós-2017 e o “de-risking” europeu expuseram, na visão dele, a fragmentação do sistema doméstico de inovação chinês — SMIC, Huawei e SMEE mal se conheciam antes das sanções; a Huawei mandava seus chips para a TSMC, não para a fundição nacional. O “novo enfoque de toda a nação” (新型举国体制) seria justamente isso: usar grandes projetos estatais para conectar atores dispersos — firmas, fornecedores, institutos de pesquisa — e reconstruir a arquitetura organizacional pela qual a inovação sistêmica pode acontecer. Depois que o mecanismo se forma e se torna autorreprodutivo, a mão do Estado pode recuar.
Lições para o Brasil
Para nós, as lições saltam aos olhos. Primeiro: acesso a mercado não compra aprendizado tecnológico. O Brasil também teve décadas de montadoras estrangeiras produzindo aqui, e sabemos onde ficou o design, a engenharia de produto e a propriedade intelectual. Segundo: aprender exige controle organizacional do processo de inovação — engenheiros locais com autoridade para definir problemas e mobilizar recursos, não apenas operar linhas de montagem. Terceiro: complexidade produtiva se constrói adensando interações domésticas entre firmas, fornecedores e institutos de pesquisa, e isso raramente acontece por coordenação espontânea de mercado.
A China não roubou tecnologia com facilidade, como diz a narrativa preguiçosa. Ela lutou durante décadas, contra parceiros estrangeiros sofisticados e ativamente resistentes, para reconquistar o controle organizacional sobre sua própria inovação. Essa é a história que um país que não aprende deveria estudar com muita atenção.
Baseado no artigo de Feng Kaidong (Tsinghua), traduzido e publicado no substack The East is Read (jul/2026), excerto de artigo original no Journal of Area Studies da Universidade de Pequim (2024).
Foto: Xinhua/Chen Zhonghao
FONTE: https://www.brasil247.com/blog/o-mito-da-transferencia-facil-como-a-china-realmente-aprendeu-a-inovar/
